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Apuestas Arriesgadas e Innovadoras

Facebook X Enviar Guardar Ingrese o regístrese para guardar los artículos en su zona de usuario y leerlos cuando quiera. Artículo guardado Para consultarlo en otro momento, visite su zona de usuario.

Este artículo ya fue guardado Para consultarlo en otro momento, visite su zona de usuario. Por: Alberto Plaza. Si la victoria de Boston tiene una cuota de 1.

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El análisis detallado y la especialización en mercados específicos pueden ayudarle a identificar cuotas con mayor valor, en lugar de dispersar sus esfuerzos en una amplia gama de opciones.

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Mantenga la calma y analice bien la situación antes de realizar su apuesta. Yajuego tipos de apuestas deportivas. Comience explorando el menú de apuestas deportivas de Yajuego. Busque un evento que le interese, ya sea en las opciones en vivo o entre los mercados disponibles antes del inicio del evento.

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Ahora debe añadir más cuotas a su boleto, pero tenga en cuenta que estas deben ser de eventos diferentes. La herramienta de crear apuesta de Yajuego permite combinar apuestas de un mismo evento. A medida que vaya añadiendo nuevas cuotas al boleto, estará formando su apuesta combinada.

La principal ventaja de este tipo de apuesta es que las cuotas se multiplican entre sí, lo que puede aumentar el potencial de ganancia. Una vez que haya seleccionado todas las cuotas deseadas para su apuesta combinada, indique la cantidad de dinero que desea apostar.

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Por lo tanto, es importante considerar bien cada selección y estar al tanto de los riesgos involucrados. Limite el número de pronósticos en su combinada. Lo ideal es no exceder de 3 a 4 pronósticos, y máximo 5.

Tenga en cuenta que combinar dos cuotas de 1. Pero fue "para aumentar la cadencia de producción a partir de la semana siguiente" recuerda la empresa a la AFP que refuta el término "dificultades". De hecho, Pfizer es citada como ejemplo por Bruselas para culpar a AstraZeneca.

De todas, la decisión más importante de Pfizer y BioNTech ha sido la apuesta por la vacuna ARN mensajero, cuya técnica consiste en inyectar en el organismo briznas de instrucciones genéticas que dictan a nuestras células lo que tienen que fabricar para luchar contra el coronavirus.

Esta técnica, utilizada en las vacunas para animales era prometedora pero sin garantía de éxito. Pero "esto ha funcionado mucho mejor de lo que jamás hubiera imaginado", reconoce.

Pfizer estimaba a principios de año que su vacuna le reportaría Eso era antes de que BioNTech revisara al alza sus objetivos de producción. En beneficio de la transparencia y para evitar distorsiones del debate público por medios informáticos o aprovechando el anonimato, la sección de comentarios está reservada para nuestros suscriptores para comentar sobre el contenido de los artículos, no sobre los autores.

El nombre completo y número de cédula del suscriptor aparecerá automáticamente con el comentario. Por AFP 9 de abril , a. Pfizer vacunas COVID BioNTech. Reciba noticias de Google News. El matiz radica en la capacidad del apostador para evaluar rápidamente los acontecimientos que se desarrollan y ejecutar apuestas en el momento oportuno.

Dinámica del mercado y fluctuaciones de precios :. En el ámbito de las apuestas en juego, los mercados son dinámicos y los precios fluctúan rápidamente según el desarrollo de los acontecimientos.

Un apostador astuto reconoce la importancia de comprender la dinámica del mercado y aprovechar las oportunidades que presentan los cambios de precios. Por ejemplo, si un equipo favorito concede un gol temprano, las probabilidades de victoria pueden cambiar drásticamente.

Los apostadores inteligentes, en tales situaciones, pueden encontrar valor al hacer una apuesta en el equipo ahora "desfavorecido", aprovechando probabilidades favorables que no reflejan con precisión el verdadero potencial del equipo.

Estrategias de gestión de riesgos : acto de equilibrio:. La gestión del riesgo es una parte inherente de cualquier estrategia de apuestas, y las apuestas en directo no son una excepción.

Desde la perspectiva de los apostadores exitosos, emplear estrategias efectivas de gestión de riesgos es crucial para el éxito a largo plazo. Por ejemplo, establecer límites predefinidos sobre la cantidad que se apostará en un solo evento o contar con mecanismos de limitación de pérdidas ayuda a mitigar las pérdidas potenciales.

El delicado equilibrio radica en optimizar la relación riesgo-recompensa, garantizando que las ganancias potenciales superen las posibles pérdidas en la búsqueda de descubrir las joyas ocultas de las apuestas en juego.

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Elegir las herramientas tecnológicas adecuadas es similar a seleccionar el conjunto de instrumentos adecuado para un artesano: define la eficiencia y precisión del proceso general. Perspectivas comunitarias y sabiduría colectiva:.

En el dinámico mundo de las apuestas en vivo, los conocimientos de la comunidad y la sabiduría colectiva pueden ser invaluables.

Interactuar con otros apostadores, participar en foros y mantenerse al tanto de los análisis de expertos puede proporcionar una perspectiva más amplia. Por ejemplo, un sentimiento colectivo que indica una posible sorpresa en un juego en vivo puede llevar a un apostador a reevaluar su posición.

El poder de los conocimientos de la comunidad reside en la diversidad de opiniones y el conocimiento compartido que puede descubrir gemas ocultas que un individuo podría pasar por alto. Aprendizaje continuo y adaptabilidad:.

El panorama de las apuestas en juego está en constante evolución, con cambios en la dinámica, las reglas e incluso las tecnologías deportivas. Los apostadores exitosos abordan las apuestas en juego como un proceso de aprendizaje continuo, manteniéndose actualizados sobre los cambios de reglas, la dinámica de los jugadores y las tendencias emergentes.

La adaptabilidad es un rasgo clave, ya que las estrategias que funcionaron en el pasado pueden volverse obsoletas. Por ejemplo, un apostador astuto puede ajustar su enfoque en función de cambios en los estilos de juego o modificaciones de las reglas que afectan la dinámica del juego.

La capacidad de evolucionar con la naturaleza siempre cambiante de los deportes garantiza que el apostador se mantenga a la vanguardia al descubrir gemas ocultas en las apuestas en vivo.

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Apuestas Arriesgadas e Innovadoras - “Las apuestas arriesgadas definen el futuro y permiten hacerlo nuestro”. Israel Ruiz, vicepresidente del MIT, considera clave el talento, y Mantén la disciplina: no te dejes llevar por las emociones. Evita tomar decisiones impulsivas y apuestas arriesgadas para recuperar pérdidas Planes de suscripción(Se abre en una nueva ventana) · Negocios. Apuestas arriesgadas están detrás del éxito de la alianza para la vacuna contra apuestas más arriesgadas. En este caso, tiene la posibilidad de elegir entre 3 y 25 partidos para su boleto, lo que amplía las posibilidades

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Pero volvemos a lo mismo: hace falta una decisión. Igual todos los profesores de una universidad quieren hacerlo, pero eso no puede ser. El mundo corre muy rápido y ya hay gente traduciendo de manera espontánea, en Latinoamérica, esos contenidos al español, como si fuera una Wikipedia.

El mercado de habla hispana lo necesita y se está traduciendo pro bono. Como nosotros lo hacemos abierto, pues ya lo tienen. Dos años después del lanzamiento de edX se han encontrado también con algunos profesores críticos, con fuertes debates sobre la gratuidad de los contenidos ofrecidos.

Todavía hay incertidumbres , pero tenemos claro lo que va a pasar, participen o no las universidades. Con que alguien lo haga ya está. La tecnología existe y nosotros optamos por asumirla. Por un lado abrazamos los contenidos digitales en la parte residencial, y analizamos qué funciona, y por otro, a través de edX, intentamos liderar la revolución tecnológica a nivel mundial.

Nos hemos dado cuenta de que es muy complejo hacer digitalmente el contenido con la calidad que lo tenemos presencialmente. Como pasaba en los inicios de Internet, que se trasladaba lo analógico al mundo digital y no funcionaba bien. Al cabo de unos años se repensaron los procesos con el medio de Internet en la mente, como Amazon , por ejemplo.

Todavía estamos en ese periodo: quieres un curso en Internet y un profesor dice: pues lo filmo. Y no funciona bien. Hay que hacer una rearquitectura del contenido, repensar todo el curso. Una vez que te metes, cuesta mucho más de lo que creíamos si pretendes ofrecer calidad.

Por eso nosotros tenemos menos contenido del que quisiéramos. También está el riesgo de que otros hagan más con menos calidad y les valga a los usuarios, es lo de siempre, y estas discusiones las tenemos todo el rato.

De momento hemos apostado por un camino. Usted está rodeado cada día de premios Nobel, de Chomskys o futuros Bernankes. En ese ecosistema, ¿dónde está la clave para liderar procesos de transformación? Liderar el cambio, o evolucionar, nunca es fácil, y lo primero que se necesita es que la gente que lo esté haciendo tenga credibilidad.

Es el caso de nuestro presidente , que lleva más de 35 años, y su equipo. Pero el cambio solo lo puedes hacer si hay una visión, si esa visión es entendida y compartida, y si además hay transparencia.

Nuestra cultura en el MIT es que todo lo hacemos muy transparente. Trabajas con gente, con mucha, que es más inteligente que tú, y debes ser capaz de vehicular las ideas.

El MIT es como un conjunto de 2. Es ahí donde me siento orgulloso, cuando ayudo a que salgan las cosas. En el MIT escucharás muy poco la palabra yo.

Incluso un premio Nobel lo primero que te va a hacer es reconocer a su equipo, al entorno. El papel del individuo, ser un genio, es lo que marca la diferencia, pero el equipo sin el entorno no tendría el mismo impacto.

Y este es uno de nuestros secretos. En la selección del talento. Me imagino una cadena en la que vas poniendo eslabones y cuando uno de ellos falla te vas para abajo.

En un equipo tienes que intentar siempre buscar al mejor. No quiere decir necesariamente el más inteligente. De lo que te das cuenta es de que cuando hay una persona que rompe la cadena, normalmente no se echa a esa persona.

Se contrata a otra, se pone una estructura, pero esa persona queda ahí. Ese tema es difícil de afrontar a veces y se deja a esas personas que te van corrompiendo el equipo.

Por eso hay que empezar pequeño e ir creciendo. La tendencia que tenemos como humanos es que estás agobiado de trabajo y necesitas tres personas. Pues cojo a esos tres que me saquen el trabajo. Y no funciona. Nosotros, de los 50 que queremos contratar al año, si no conseguimos a la persona adecuada, dejamos el puesto vacante.

Eso requiere una disciplina, porque o el equipo va a trabajar más o no desarrollaremos cosas que nos gustaría. Lo que no haremos es ceder en ese compromiso con la calidad.

Hay una filosofía de trabajo. En muchas organizaciones, si los resultados no salen, aunque alguien lo esté haciendo muy bien, se lo cargan. Esto pasa constantemente a nivel de empresa y necesitas tener un entorno que casi te aísle de la presión del corto plazo.

Para eso hace falta visión de largo plazo. En el MIT le doy mucho crédito a la estructura de gobernanza. Y esta estructura de gobernanza ha ayudado mucho durante toda su historia. Tener bien ancladas las raíces es compatible con ver la realidad con amplitud. Esa es una de las razones que unen a Israel Ruiz con su vecino Ferran Adrià, los dos del popular barrio de Santa Eulalia, muy cerca de Barcelona ciudad.

Comparten amistad, admiración mutua y una gran ambición por innovar. Aunque Ruiz diseña cómo será la alta educación, proclama el valor de la escuela pública. Desde ella llegó a ser el primer universitario de una típica familia de la posguerra.

Sus hijos acuden al colegio público en Boston y es, junto a su mujer, arquitecta, un activo miembro de esa comunidad, a la que dedica cuatro noches al mes. Este momento no ayuda precisamente a manejar el equilibrio entre el corto y el largo plazo.

Es uno de los problemas de muchos países, donde el ciclo político y el ciclo empresarial crean esta disfunción. Nosotros tenemos un grupo de gestión del día a día, pero constantemente hay un equipo de dirección pensando cuál es el camino a 10, a 20 o a 30 años.

Y mucho viene de la gente que hace la investigación, no viene de arriba abajo. Hay que pensar en el largo plazo constantemente y hay que diferenciar los dos equipos. Cuando hay una crisis, todo el mundo deja aparcado el largo plazo y se lanza al corto plazo. Aunque también es un error dejarlo completamente, porque las crisis son un buen momento para repensarse.

Así nació, por ejemplo, la idea de edX, de la crisis de y Al final, las apuestas arriesgadas son las que definen el futuro y las que permiten hacerlo nuestro. Pensando en el día a día no se define el futuro, y en España el problema en la crisis es que nos hemos focalizado mucho en afrontarla y hemos dejado esto.

Hay que crear un organismo independiente, pero conectado. Un organismo desconectado de la realidad no funciona. No creo que cueste tanto, aunque sí tiempo y dedicación, y las canas que te salen, porque decir muchas veces no tiene un coste.

Al final, a todo el mundo le faltan recursos para buscar todos los objetivos, a nivel familia o empresa. Hay que tomar decisiones difíciles, y para poder innovar y competir a nivel global no se puede hacer innovación en todo.

Para eso nunca hay recursos. Pero si concentras los recursos, es posible. Si en lugar de poner una gota de agua caliente en una reserva de agua fría, que se difumina en nada, la pongo en un chupito, se puede hacer. Encuentro a faltar que se tomen esas decisiones difíciles.

No pueden ser de forma consensuada, alguien tiene que aguantar el chaparrón. Lo que me gustaría en España es ver un poco de eso. Esto vale para educación, pero es general. Coger dos o tres guerras y atacar esas. A los que no están ahí no les va a gustar. Pero el consenso no va a llegar. Ha de haber un grupo con la credibilidad y la pasión suficientes para decir cuáles son las cinco o seis cosas en las que vamos a concentrar los recursos.

Y para eso sí los hay. No es que falten recursos, sino tomar esas decisiones difíciles, que van a ser penosas para muchos, pero es sembrar el futuro. Esto lo hacemos constantemente. Para empezar, la respuesta es sí, pero no 10 veces en un mismo país.

Y menos en un país de escala pequeña. Nosotros tenemos colaboraciones en algunos lugares donde el sistema político, el empresarial, el universitario y el social se ponen de acuerdo en que se trata de un tema de país y futuro, y si estas fuerzas están alineadas, puede funcionar.

Tenemos proyectos en Rusia, Singapur, Abu Dabi, incluso en Portugal , y creemos que la replicabilidad de nuestro entorno es a muy largo plazo.

Lo que ocurre ahora es que te vienen políticos de cualquier país, visitan el Media Lab y te preguntan: ¿cómo hago yo esto en mi país?

Pues mañana no lo tienes. Si hablamos a 20 años, quizá hay una oportunidad. Y entonces desconectan. No disponemos de una máquina para realizar transferencia de innovación.

Pasa por las personas, por la voluntad de los profesores, de los doctorados que están en un laboratorio y deciden crear una empresa. En la innovación, el proceso evolutivo es fundamental, no es solo cuestión de recursos.

Además, es posible que estas empresas no tengan el mismo nivel de reconocimiento de marca o estabilidad financiera que las empresas más grandes y bien establecidas.

Los inversores deben realizar una debida diligencia exhaustiva para evaluar la salud financiera y las perspectivas de crecimiento de las acciones de mediana capitalización antes de invertir.

Para ilustrar este punto, consideremos dos empresas del sector sanitario. La empresa A es una empresa farmacéutica de gran capitalización con una cartera de productos diversificada, amplias capacidades de investigación y desarrollo y un balance sólido.

La empresa B, por otro lado, es una empresa de biotecnología de mediana capitalización con una cartera prometedora pero recursos financieros limitados.

Si bien la empresa B puede tener un potencial de crecimiento significativo, también conlleva un mayor nivel de riesgo debido a sus limitaciones de recursos. Invertir en acciones de mediana capitalización puede ofrecer oportunidades únicas para que los inversores descubran joyas ocultas y potencialmente obtengan mayores rendimientos.

Estas acciones suelen representar empresas en una fase de crecimiento con un potencial sin explotar. Sin embargo, los inversores deben ser conscientes de la mayor volatilidad y los riesgos asociados con las acciones de mediana capitalización, incluidos los recursos limitados y los posibles desafíos del mercado.

Realizar una investigación exhaustiva, diversificar las inversiones y evaluar la tolerancia al riesgo son esenciales al considerar las acciones de mediana capitalización como parte de una estrategia de inversión integral.

La diversificación conduce a una ventaja estratégica :. A medida que profundizamos en las joyas ocultas de las apuestas en vivo, se hace evidente que la diversificación desempeña un papel fundamental a la hora de desbloquear su verdadero potencial.

Desde la perspectiva de los apostadores experimentados, distribuir las apuestas entre varios eventos garantiza una ventaja estratégica. Esta estrategia no sólo protege contra sorpresas imprevistas , sino que también ofrece una experiencia de apuestas más dinámica y atractiva.

Análisis en tiempo real e integración de datos:. Una de las características definitorias de las apuestas en juego es la capacidad de analizar datos en tiempo real y tomar decisiones en fracciones de segundo.

Los apostadores exitosos aprovechan esto integrando herramientas de análisis de vanguardia en sus estrategias. Un buen ejemplo es la utilización de transmisiones estadísticas en vivo que brindan información sobre el desempeño de los jugadores, la dinámica del equipo y las tendencias situacionales.

La integración de estas herramientas basadas en datos permite a los apostadores tomar decisiones informadas sobre la marcha, identificando gemas ocultas en el panorama siempre cambiante de los eventos deportivos en vivo.

El tiempo lo es todo: el poder de la toma de decisiones instantánea :. En el mundo de las apuestas en juego, el momento oportuno no es simplemente un cliché; es un factor decisivo que puede hacer o deshacer una apuesta.

Desde la perspectiva de los apostadores experimentados, la capacidad de tomar decisiones instantánea s durante un juego en vivo es una habilidad que se perfecciona a través de la experiencia y un profundo conocimiento del deporte.

Por ejemplo, una decisión rápida de aprovechar un cambio de impulso o aprovechar la buena racha de un jugador puede generar ganancias sustanciales.

El matiz radica en la capacidad del apostador para evaluar rápidamente los acontecimientos que se desarrollan y ejecutar apuestas en el momento oportuno. Dinámica del mercado y fluctuaciones de precios :. En el ámbito de las apuestas en juego, los mercados son dinámicos y los precios fluctúan rápidamente según el desarrollo de los acontecimientos.

Un apostador astuto reconoce la importancia de comprender la dinámica del mercado y aprovechar las oportunidades que presentan los cambios de precios.

Por ejemplo, si un equipo favorito concede un gol temprano, las probabilidades de victoria pueden cambiar drásticamente. Los apostadores inteligentes, en tales situaciones, pueden encontrar valor al hacer una apuesta en el equipo ahora "desfavorecido", aprovechando probabilidades favorables que no reflejan con precisión el verdadero potencial del equipo.

Estrategias de gestión de riesgos : acto de equilibrio:. La gestión del riesgo es una parte inherente de cualquier estrategia de apuestas, y las apuestas en directo no son una excepción.

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Pero volvemos a lo mismo: hace falta una decisión. Igual todos los profesores de una universidad quieren hacerlo, pero eso no puede ser. El mundo corre muy rápido y ya hay gente traduciendo de manera espontánea, en Latinoamérica, esos contenidos al español, como si fuera una Wikipedia.

El mercado de habla hispana lo necesita y se está traduciendo pro bono. Como nosotros lo hacemos abierto, pues ya lo tienen. Dos años después del lanzamiento de edX se han encontrado también con algunos profesores críticos, con fuertes debates sobre la gratuidad de los contenidos ofrecidos.

Todavía hay incertidumbres , pero tenemos claro lo que va a pasar, participen o no las universidades. Con que alguien lo haga ya está. La tecnología existe y nosotros optamos por asumirla. Por un lado abrazamos los contenidos digitales en la parte residencial, y analizamos qué funciona, y por otro, a través de edX, intentamos liderar la revolución tecnológica a nivel mundial.

Nos hemos dado cuenta de que es muy complejo hacer digitalmente el contenido con la calidad que lo tenemos presencialmente.

Como pasaba en los inicios de Internet, que se trasladaba lo analógico al mundo digital y no funcionaba bien. Al cabo de unos años se repensaron los procesos con el medio de Internet en la mente, como Amazon , por ejemplo. Todavía estamos en ese periodo: quieres un curso en Internet y un profesor dice: pues lo filmo.

Y no funciona bien. Hay que hacer una rearquitectura del contenido, repensar todo el curso. Una vez que te metes, cuesta mucho más de lo que creíamos si pretendes ofrecer calidad. Por eso nosotros tenemos menos contenido del que quisiéramos. También está el riesgo de que otros hagan más con menos calidad y les valga a los usuarios, es lo de siempre, y estas discusiones las tenemos todo el rato.

De momento hemos apostado por un camino. Usted está rodeado cada día de premios Nobel, de Chomskys o futuros Bernankes. En ese ecosistema, ¿dónde está la clave para liderar procesos de transformación? Liderar el cambio, o evolucionar, nunca es fácil, y lo primero que se necesita es que la gente que lo esté haciendo tenga credibilidad.

Es el caso de nuestro presidente , que lleva más de 35 años, y su equipo. Pero el cambio solo lo puedes hacer si hay una visión, si esa visión es entendida y compartida, y si además hay transparencia.

Nuestra cultura en el MIT es que todo lo hacemos muy transparente. Trabajas con gente, con mucha, que es más inteligente que tú, y debes ser capaz de vehicular las ideas. El MIT es como un conjunto de 2.

Es ahí donde me siento orgulloso, cuando ayudo a que salgan las cosas. En el MIT escucharás muy poco la palabra yo. Incluso un premio Nobel lo primero que te va a hacer es reconocer a su equipo, al entorno.

El papel del individuo, ser un genio, es lo que marca la diferencia, pero el equipo sin el entorno no tendría el mismo impacto. Y este es uno de nuestros secretos. En la selección del talento. Me imagino una cadena en la que vas poniendo eslabones y cuando uno de ellos falla te vas para abajo.

En un equipo tienes que intentar siempre buscar al mejor. No quiere decir necesariamente el más inteligente. De lo que te das cuenta es de que cuando hay una persona que rompe la cadena, normalmente no se echa a esa persona.

Se contrata a otra, se pone una estructura, pero esa persona queda ahí. Ese tema es difícil de afrontar a veces y se deja a esas personas que te van corrompiendo el equipo.

Por eso hay que empezar pequeño e ir creciendo. La tendencia que tenemos como humanos es que estás agobiado de trabajo y necesitas tres personas. Pues cojo a esos tres que me saquen el trabajo.

Y no funciona. Nosotros, de los 50 que queremos contratar al año, si no conseguimos a la persona adecuada, dejamos el puesto vacante. Eso requiere una disciplina, porque o el equipo va a trabajar más o no desarrollaremos cosas que nos gustaría.

Lo que no haremos es ceder en ese compromiso con la calidad. Hay una filosofía de trabajo. En muchas organizaciones, si los resultados no salen, aunque alguien lo esté haciendo muy bien, se lo cargan. Esto pasa constantemente a nivel de empresa y necesitas tener un entorno que casi te aísle de la presión del corto plazo.

Para eso hace falta visión de largo plazo. En el MIT le doy mucho crédito a la estructura de gobernanza. Y esta estructura de gobernanza ha ayudado mucho durante toda su historia. Tener bien ancladas las raíces es compatible con ver la realidad con amplitud. Esa es una de las razones que unen a Israel Ruiz con su vecino Ferran Adrià, los dos del popular barrio de Santa Eulalia, muy cerca de Barcelona ciudad.

Comparten amistad, admiración mutua y una gran ambición por innovar. Aunque Ruiz diseña cómo será la alta educación, proclama el valor de la escuela pública. Desde ella llegó a ser el primer universitario de una típica familia de la posguerra. Sus hijos acuden al colegio público en Boston y es, junto a su mujer, arquitecta, un activo miembro de esa comunidad, a la que dedica cuatro noches al mes.

Este momento no ayuda precisamente a manejar el equilibrio entre el corto y el largo plazo. Es uno de los problemas de muchos países, donde el ciclo político y el ciclo empresarial crean esta disfunción. Nosotros tenemos un grupo de gestión del día a día, pero constantemente hay un equipo de dirección pensando cuál es el camino a 10, a 20 o a 30 años.

Y mucho viene de la gente que hace la investigación, no viene de arriba abajo. Hay que pensar en el largo plazo constantemente y hay que diferenciar los dos equipos. Cuando hay una crisis, todo el mundo deja aparcado el largo plazo y se lanza al corto plazo.

Aunque también es un error dejarlo completamente, porque las crisis son un buen momento para repensarse. Así nació, por ejemplo, la idea de edX, de la crisis de y Al final, las apuestas arriesgadas son las que definen el futuro y las que permiten hacerlo nuestro.

Pensando en el día a día no se define el futuro, y en España el problema en la crisis es que nos hemos focalizado mucho en afrontarla y hemos dejado esto.

Hay que crear un organismo independiente, pero conectado. Un organismo desconectado de la realidad no funciona.

No creo que cueste tanto, aunque sí tiempo y dedicación, y las canas que te salen, porque decir muchas veces no tiene un coste. Al final, a todo el mundo le faltan recursos para buscar todos los objetivos, a nivel familia o empresa.

Hay que tomar decisiones difíciles, y para poder innovar y competir a nivel global no se puede hacer innovación en todo. Para eso nunca hay recursos. Pero si concentras los recursos, es posible.

Si en lugar de poner una gota de agua caliente en una reserva de agua fría, que se difumina en nada, la pongo en un chupito, se puede hacer. Encuentro a faltar que se tomen esas decisiones difíciles. No pueden ser de forma consensuada, alguien tiene que aguantar el chaparrón. Lo que me gustaría en España es ver un poco de eso.

Esto vale para educación, pero es general. Coger dos o tres guerras y atacar esas. A los que no están ahí no les va a gustar. Pero el consenso no va a llegar.

Ha de haber un grupo con la credibilidad y la pasión suficientes para decir cuáles son las cinco o seis cosas en las que vamos a concentrar los recursos.

Y para eso sí los hay. No es que falten recursos, sino tomar esas decisiones difíciles, que van a ser penosas para muchos, pero es sembrar el futuro.

Esto lo hacemos constantemente. Para empezar, la respuesta es sí, pero no 10 veces en un mismo país. Y menos en un país de escala pequeña.

Nosotros tenemos colaboraciones en algunos lugares donde el sistema político, el empresarial, el universitario y el social se ponen de acuerdo en que se trata de un tema de país y futuro, y si estas fuerzas están alineadas, puede funcionar.

Tenemos proyectos en Rusia, Singapur, Abu Dabi, incluso en Portugal , y creemos que la replicabilidad de nuestro entorno es a muy largo plazo.

Lo que ocurre ahora es que te vienen políticos de cualquier país, visitan el Media Lab y te preguntan: ¿cómo hago yo esto en mi país? Pues mañana no lo tienes. Si hablamos a 20 años, quizá hay una oportunidad. Y entonces desconectan. No disponemos de una máquina para realizar transferencia de innovación.

Pasa por las personas, por la voluntad de los profesores, de los doctorados que están en un laboratorio y deciden crear una empresa. En la innovación, el proceso evolutivo es fundamental, no es solo cuestión de recursos.

En España, la innovación y la emprendeduría han cambiado a mejor, pero faltan años para que vaya a funcionar. Habla de enfocar bien, de seleccionar. Tengo la suerte de estar involucrado en muchas cosas —entre ellas, el proyecto MIT , encargado de diseñar cómo será el campus de aquí a dos décadas—, porque he desarrollado la credibilidad de mi equipo durante los últimos años.

Tenemos la capacidad de trabajar con la parte académica, que es la que mueve el futuro. Desde nuestro punto de vista, las tecnologías digitales y la educación usando esas tecnologías tienden a un modelo a lo Christensen, que si alguien lo ejecuta bien, la educación residencial igual pasa a ser un nicho de mercado.

Mi papel allí es de estrategia, negocio y finanzas , y ese negocio podría ser afectado y gravemente con este modelo de educación digital. Otro foco es la nanotecnología y lo que ofrece a las ciencias de la vida, a la biología, a las físicas.

Esta es otra área muy importante de inversión. Y lo tercero es intentar contribuir a la medicina, la sanidad, para mejorar más la salud humana. Con componentes de acceso a comida, acceso a agua, de enfermedad. En los próximos años lanzaremos iniciativas en estos campos.

Sin duda, a mí lo que más me mueve es el impacto social, lo público, el factor de amplificación a gran escala. Esa escala absoluta es fundamental para garantizar la excelencia.

La educación, y lo ligo quizá a mis orígenes, es el factor que cambia el mundo. O suscríbete para leer sin límites. Borja Echevarría. Copiar enlace. Israel Ruiz. Caterina Barjau Desde uno de esos lugares donde se diseña el futuro hay un español que quiere cambiar el mundo.

El alcalde del MIT. Charla de Israel Ruiz en Fórum Impulsa. Boston, el otro Silicon Valley. La enseñanza de élite es gratis en Internet. Israel Ruiz Tener bien ancladas las raíces es compatible con ver la realidad con amplitud.

Regístrate gratis para seguir leyendo Si tienes cuenta en EL PAÍS, puedes utilizarla para identificarte. INICIA SESIÓN REGÍSTRATE. Borja Echevarría - twitter. Director adjunto de EL PAÍS. Antes trabajó en Univision en EEUU, donde fue vicepresidente y director de noticias digital.

Entre y vivió su primera etapa en EL PAÍS como subdirector de información. Empezó su carrera en El Mundo y cofundó el medio digital Soitu. Es Nieman fellow en periodismo e innovación en la universidad de Harvard. Estados Unidos Educación superior Investigación científica Norteamérica Sistema educativo América Educación Tecnología Ciencia Innovación Boston MIT Educación online UPC Massachusetts Política científica Universidad Centros investigación.

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